Una licitación mal planteada puede reducir el valor mensual de un contrato y, al mismo tiempo, aumentar reclamos, fallas operativas y costos extraordinarios. Saber como hacer licitacion de servicios generales no consiste en pedir tres cotizaciones y elegir la más baja. En un edificio corporativo, se trata de diseñar un proceso que asegure continuidad operacional, control presupuestario y proveedores capaces de responder ante exigencias reales del activo.

Servicios como aseo, seguridad, mantenimiento menor, paisajismo, control de plagas, recepción o retiro de residuos afectan directamente la experiencia de usuarios, el cumplimiento normativo y la conservación del inmueble. Por eso, la licitación debe ser una herramienta de gobernanza: permite comparar propuestas bajo reglas comunes, documentar decisiones y reducir la dependencia de relaciones informales con proveedores.

Cómo hacer una licitación de servicios generales con control

El punto de partida no es la invitación a cotizar, sino un diagnóstico de la operación actual. Antes de definir bases, la administración debe identificar qué servicio se está recibiendo, con qué frecuencia, bajo qué estándar, a qué costo y con qué incidencias. Si esta información no existe o está dispersa, la licitación replicará ambigüedades y las ofertas serán imposibles de comparar de forma objetiva.

Conviene revisar contratos vigentes, órdenes de compra, registros de fallas, gastos extraordinarios, dotación efectiva, horarios y observaciones de usuarios. También es necesario distinguir entre problemas de proveedor y problemas de definición. Por ejemplo, una empresa de aseo no puede ser evaluada por una frecuencia de limpieza que nunca fue especificada, ni un contratista de mantenimiento por equipos que no estaban incluidos en su alcance.

Con ese diagnóstico, el comité o propietario debe fijar los objetivos del proceso. Puede buscar reducir costos, elevar el estándar, corregir incumplimientos, incorporar trazabilidad, profesionalizar reportes o reemplazar un contrato próximo a vencer. No todos los objetivos son compatibles entre sí. Una rebaja significativa de precio puede requerir ajustes en frecuencia, dotación o cobertura. La decisión ejecutiva debe transparentar esas compensaciones antes de salir al mercado.

Defina el alcance antes de pedir precios

Las bases técnicas son el documento que transforma una necesidad operativa en una propuesta comparable. Deben describir el servicio en términos verificables: áreas cubiertas, horarios, frecuencias, dotación mínima, equipos, insumos, protocolos de seguridad, canales de comunicación y entregables esperados.

En el caso de seguridad, por ejemplo, no basta con solicitar guardias. Deben definirse puestos, turnos, rondas, control de accesos, manejo de visitas, protocolo de incidentes, uso de tecnología, supervisor asignado y requisitos de capacitación. Para aseo, el alcance debe separar limpieza diaria, profunda, vidrios, baños, áreas comunes, manejo de residuos e insumos incluidos. Mientras más precisa sea la definición, menor será el espacio para cobros posteriores o interpretaciones convenientes.

Las bases también deben establecer exclusiones. Este punto evita que el proveedor incluya supuestos que la administración considera evidentes, pero que no forman parte del precio. Trabajos fuera de horario, reposición de insumos especiales, atención de emergencias, uso de maquinaria, disposición final de residuos o reparaciones correctivas pueden tener condiciones y tarifas distintas. Dejarlo por escrito protege a ambas partes.

Invite proveedores con criterios de elegibilidad

Una licitación amplia no siempre es una licitación mejor. Invitar empresas que no tienen capacidad técnica, financiera o laboral para operar el inmueble solo consume tiempo y genera propuestas de baja calidad. La selección inicial debe considerar experiencia en activos comparables, cobertura territorial, referencias comprobables, capacidad de supervisión y cumplimiento de obligaciones laborales y previsionales.

En servicios intensivos en personal, es recomendable revisar la estructura de costos con especial cuidado. Una oferta notoriamente inferior puede ocultar una dotación insuficiente, remuneraciones mal calculadas, alta rotación o incumplimientos que más tarde se traducen en contingencias para el edificio. El precio competitivo es valioso, pero debe ser sostenible.

La invitación debe entregarse a todos los participantes con la misma información, plazo y condiciones. Si se realizan visitas a terreno, conviene coordinarlas para que los proveedores conozcan las mismas áreas, restricciones y riesgos. Las preguntas deben centralizarse y sus respuestas compartirse de manera uniforme. Esa disciplina reduce cuestionamientos y refuerza la transparencia del proceso.

Evalúe costo total, calidad y riesgo

La matriz de evaluación permite evitar que la adjudicación dependa de una impresión o de la propuesta más económica. Los criterios deben definirse antes de abrir las ofertas y asignar una ponderación coherente con la criticidad del servicio. En un contrato de seguridad, la experiencia, los protocolos y la cobertura de reemplazos pueden tener un peso mayor que en un servicio de baja complejidad. En mantenimiento, la capacidad técnica y los tiempos de respuesta suelen ser decisivos.

Una matriz puede evaluar precio mensual y costos adicionales, cumplimiento de bases, experiencia específica, referencias, propuesta de supervisión, indicadores de servicio, documentación legal, cobertura de seguros y plan de contingencia. La clave es que cada criterio cuente con evidencia. Una presentación comercial atractiva no reemplaza certificados, contratos similares, registros de atención ni una metodología operativa clara.

No es recomendable evaluar solo el valor mensual. El costo total incluye extras, reajustes, reposiciones, horas adicionales, administración de incidentes y el impacto de una eventual falla. Un proveedor más económico que no cubre reemplazos o no responde ante una emergencia puede generar costos muy superiores al ahorro inicial.

Negocie el contrato para administrar desempeño

La adjudicación no termina con la elección del proveedor. El contrato debe traducir la oferta ganadora en obligaciones exigibles. Debe incorporar alcance, precio, reajustabilidad, duración, responsables, condiciones de pago, seguros, confidencialidad, cumplimiento laboral, causales de término y mecanismos para resolver diferencias.

Los acuerdos de nivel de servicio son especialmente relevantes. En lugar de exigir una promesa genérica de calidad, defina indicadores: cumplimiento de rondas, tiempos de respuesta, asistencia de dotación, porcentaje de tickets resueltos, frecuencia de supervisión, cumplimiento de pautas o nivel de satisfacción. Cada indicador debe tener una fuente de información, una periodicidad de reporte y una consecuencia frente al incumplimiento.

Las multas deben ser proporcionales y aplicables, no una cláusula decorativa. También conviene incorporar un periodo de implementación con hitos concretos: entrega de nómina, inducción del personal, levantamiento inicial, inventario de equipos, validación de protocolos y primera reunión de seguimiento. Un contrato bien diseñado permite corregir desviaciones temprano, antes de que se conviertan en un conflicto operativo.

Mantenga trazabilidad después de adjudicar

Una licitación transparente se sostiene con información disponible para quienes toman decisiones. El expediente debe conservar bases, invitaciones, consultas, ofertas, matriz de evaluación, actas, respaldos documentales y contrato firmado. Esta trazabilidad es fundamental para comités, propietarios e inversionistas que necesitan justificar decisiones y verificar el uso de recursos comunes.

Después de la puesta en marcha, la administración debe revisar el desempeño en reuniones periódicas con el proveedor. El objetivo no es generar burocracia, sino controlar variables críticas: costos, dotación, incidentes, cumplimiento de indicadores, trabajos pendientes y acciones correctivas. La frecuencia dependerá del riesgo del servicio. Seguridad y operación crítica requieren un seguimiento más cercano que prestaciones puntuales.

En Gu&Go, una licitación se entiende como parte de una gestión integral del activo: el proceso debe entregar mejores condiciones comerciales, pero también visibilidad financiera, respaldo técnico y continuidad operacional. Cuando los criterios están definidos, las decisiones dejan de depender de urgencias o percepciones aisladas.

El mejor resultado no siempre será el proveedor más barato ni el de mayor tamaño. Será aquel cuya propuesta pueda verificarse, gestionarse y sostenerse en el tiempo sin trasladar riesgos invisibles al edificio. Esa es la diferencia entre contratar un servicio y proteger la operación del activo.